Contribution au développement
touristique décentralisé…
L’écart entre le
nombre des Offices de Tourisme et des Syndicats d’Initiative se réduit chaque
année. Les Syndicats d’Initiative accèdent au rang d’Offices de Tourisme. Et
cette évolution « booste » tout le classement vers le haut. En particulier, on
assiste à une progression sensible des Offices de Tourisme 3 étoiles.
Pour autant, de
nombreux Syndicats d’Initiative n’ont qu’une fonction limitée et parfois
éloignée de nos préoccupations. Faut-il les garder dans notre réseau, dès lors
que nos missions de base ne sont pas remplies ou restent accessoires ? Faut-il
effectuer un tri et sur quels critères ? Faut-il définir une charte qui les
engagerait à une mise en conformité et à une mise à niveau ? Faut-il en
reconsidérer le développement dans un cadre élargi (y compris territorial à
travers les intercommunalités) ?… La réflexion est lancée au niveau national,
mais peu de solutions proposées apparaissent satisfaisantes.
Cette réflexion est
très fortement liée à la place et au rôle des bénévoles, en répétant que
l’élévation du niveau de qualité et la professionnalisation ne constituent pas
une remise en cause des bénévoles, à la condition que l’effort soit fait par
tous. Le but est que tous tirent dans le même sens et d’un même mouvement au
bénéfice non seulement de nos structures mais, plus généralement, du tourisme
« décentralisé ». C’est aussi un enjeu d’efficacité pour les associations que
nous sommes. En ce sens, la formation des bénévoles est aussi indispensable que
celle de nos personnels salariés. Mais est-ce suffisant pour pérenniser
l’ensemble du réseau ?
La distribution
territoriale autour des 5 zones touristiques du département du Nord a besoin
aussi d’être discutée. Elle fige dans le temps une situation qui pourtant
évolue. De la même façon, certains de nos Offices de Tourisme souhaitent
reconsidérer leur périmètre touristique, tandis que d’autres se sentent un peu
perdus dans un territoire trop vaste. Ces décalages d’espaces par rapport aux
moyens mis en oeuvre créent des déperditions voire peuvent ruiner les efforts
des uns et des autres. Le débat ne peut pas être évacué et il nous appartient de
le porter.
Un attachement plus
étroit avec les pays, les parcs naturels, les établissements publics de
coopération intercommunale peut être une manière d’ouvrir à de nouvelles
dynamiques. La carte de la décentralisation territoriale est un fait acquis avec
lequel il nous faut mieux composer ; dès lors qu’on veut que nos OTSI soient
l’interface naturelle, raisonnée et efficace entre les politiques locales, les
populations et les clientèles touristiques. Encore une fois, ce débat doit
trouver sa traduction dans des conventions d’objectifs qu’il faut réécrire en
fonction de ces évolutions. Ces conventions ne doivent pas être une manière
frileuse de préserver son pré carré. Elles doivent traduire notre propre
volontarisme.
La mise en place des
schémas de développement locaux constitue le moment opportun pour définir,
redéfinir et faire valoir nos préoccupations, nos orientations, nos missions,
nos moyens, nos méthodes et notre volonté de faire mieux et plus. Si le tourisme
est un enjeu stratégique local, alors on ne doit pas se contenter de dire que
nous en sommes, nous devons le prouver !
L’évolution très sensible du nombre
de salariés dans les Offices de tourisme démontre, s’il le fallait,
l’enracinement institutionnel et la professionnalisation qui s’instaure dans nos
structures.
L’évolution est plus
sensible dans les Offices de tourisme 1 et 2 étoiles.
Dans les Offices de
tourisme 3 et 4 étoiles, c’est la pérennisation des emplois qui est remarquable
et qui constitue un véritable progrès par rapport à 1999. On note une baisse
sensible du nombre des vacataires et des saisonniers au profit des salariés en
contrat à durée indéterminée.
La participation
importante aux formations proposées par l’UDOTSI nous incite à renforcer encore
la qualification des personnels. Il y a là une attente forte. Dans le même sens,
il convient de poursuivre la validation des acquis par la reconnaissance
individuelle des expériences.
La mise en place de
procédures « qualité » est un bon moyen de matérialiser nos engagements vis à
vis des clients. Ces procédures doivent être au cœur de la professionnalisation
de nos missions et de nos actions. Il nous faut étendre cette démarche
« qualité » à l’ensemble des services des Offices de tourisme.
La qualité des locaux,
dans un certain nombre d’Offices, s’est grandement améliorée. Cet effort doit
s’étendre à l’ensemble du réseau départemental. D’une manière générale, il faut
souligner et saluer l’engagement des collectivités territoriales et des
établissements publics de coopération intercommunale dans ce domaine. La prise
en compte des normes d’accessibilité doit toutefois encore être étendue au
bénéfice des quatre handicaps : moteur, visuel, auditif et mental.
S’agissant de la
documentation, on observe que la quantité de documents distribués dans nos
Offices reste excessive et nuit à l’utilité. 1200 documents différents sont, en
moyenne, mis à disposition dans chaque Office de tourisme (ce recensement a été
réalisé à partir de l’étude des procédures « gestion des stocks »). Il est
nécessaire de recentrer la politique d’édition autour de 2 ou 3 documents par
territoire. Il en va de l’efficacité économique et de la prise en considération
de la préservation de l’environnement. Il appartient à l’Office de tourisme
d’être le « prescripteur technique » en matière à la fois de production et de
consommation documentaire.
La banalisation de
l’Internet nous oblige et nous obligera à considérer ce média avec beaucoup
d’attention, peut-être au détriment de notre participation aux salons. Le
développement de la Base d’Information Régionale Partagée doit permettre de
faciliter l’alimentation des sites et de mutualiser les données facilitant ainsi
les mises à jour.
Plus généralement, il
nous appartient de mieux cerner « l’image » que nous souhaitons promouvoir en
nous rapprochant encore des socioprofessionnels locaux et de tous les élus.
Notre réflexion devra systématiser la recherche des retombées économiques et
évaluer la pertinence de nos actions de promotion, en fonction des types de
clientèles visés. Cette démarche qui correspond à celle de « force de vente »,
ne se conçoit pas sans celle, parallèle, de « force de proposition » pour
organiser et dynamiser le tourisme local.
Les Offices de
tourisme ne sont pas des « officines » fermées sur elles-mêmes. Notre vocation
n’est pas seulement celle de « prestataires de service public » et de
« marchands de prestations ». Elle s’insère dans un contexte plus large de
conception et de mise en cohérence du développement touristique local. Nous
sommes des partenaires naturels de ce développement – y compris le développement
« durable ». Nous devons clairement définir notre place dans le tour de table
des décideurs touristiques locaux et en particulier auprès des élus. La bonne
mesure de nos capacités en amont du processus de décision en matière de tourisme
conditionne le rôle que nous aurons ensuite à tenir pour la mise en œuvre des
décisions qui marqueront les territoires touristiques. Dans cette optique, il
appartient à chaque Office de tourisme de mieux articuler ses moyens pour
s’ouvrir davantage et donner plus d’efficacité aux partenariats. Ce « cadrage »
doit être clairement inscrit dans les conventions d’objectifs négociées avec les
collectivités et les établissements publics de coopération intercommunale de
rattachement.
